อาหารเช้ากับดั๊กปาร์กเกอร์

“ผมไม่ทราบว่าจะพูดกับคุณ,” ดั๊กเกอร์เริ่ม. “ส่วนผมไม่ทราบวิธีที่จะอธิบายเป็นเหตุผลที่คุณกำลังทำสิ่งที่คุณทำ” The 150+ FlyerTalkers รู้สึกแบบเดียวกับที่พวกเขาพยายามที่จะเข้าใจปรัชญาของดาร์วิน Parker 's เกี่ยวกับอนาคตของอุตสาหกรรมสายการบินอเมริกัน — ผู้ขายน้อยรายและมีค่าโดยสารที่สูงขึ้นอย่างถาวรและความจุที่ จำกัด, ซึ่งค่าธรรมเนียมสัมภาระและการกำหนดราคาตามสั่งเป็นประจำทุกปีส่งมอบ $400-$500 ล้านบาทในกำไรบริสุทธิ์. “ถ้าเราไม่ได้มีมัน, ที่เราต้องการได้สิทธิ์กลับที่เรามีก่อน,” เขากล่าวว่า, “แทบจะหมดสภาพหรือแม้แต่เลวร้ายยิ่ง”

ปาร์กเกอร์ไม่ได้เป็นซีอีโอของสายการบินที่เป็นที่นิยมมากที่สุดใน FlyerTalk CANON, แต่สหรัฐฯ. แอร์เวย์สอย่างอบอุ่นยินดีบรรดาผู้อเมก้าไปทะเลทราย Botanical Garden, ที่พวกเขา nibbled ที่แพร่กระจายอาหารเช้าและดื่มคาปูชิโน (เพื่อตอบโต้แชมเปญ) ก่อนที่ปาร์​​กเกอร์ที่พวกเขา. ในช่วงสุดท้ายเป็นเชื้อสาย PHX, ที่เราต้องการได้รับการดุเมื่อ PA ไป “เป็นที่เคารพของครอบครัวของเรา — ชื่อของเขาคือดั๊ก, ไม่ ‘Dougie. '” แต่ผู้ชมก็เงียบสงบและสุภาพ — หรืออาจจะตกต่ำเพียงหลังจากที่ฟัง Parker 's โลกทัศน์.

ในฐานะที่เป็น amiably อาจจะเป็น, ปาร์กเกอร์ออกมาวางวิสัยทัศน์ที่เยือกเย็นของเขาอุตสาหกรรมสายการบินที่ให้บริการหก — ปึกแผ่น, รูปสามเหลี่ยม, อเมริกัน, สหรัฐฯ. แอร์เวย์, ตะวันตกเฉียงใต้และ JetBlue — อยู่ร่วมในภาวะสมดุลผลกำไร, หนึ่งในสิ่งที่มีความจุที่นั่งอยู่ในความควบคุม rigidly ที่จะเรียกคืนตัวชี้วัดของการกำหนดราคา, และการรวมยังคงที่จะตัดที่นั่งออกจากท้องฟ้า. สี่สิ่งที่อาจ “กรูขึ้น” สมดุลนี้ “การสูญเสียของกำลังการผลิตมีระเบียบวินัย, และผมไม่คิดว่าจะเกิดขึ้น;” labor relations (“We can’t give it all back”); new entrants such Virgin America (“all we’d do is spend a lot of money fighting them off”) and government pressure to curb carbon emissions, leading to new taxes on aviation. Higher oil prices are less an issue than simply a fact of life, with costs being passed along to the customer.

As cynical as his formula is, it appears to be working. For the first time since industry deregulation in 1978, the airline industry is countercyclical, posting record profits while the broader economy is depressed. “Our third quarter results were the best in our company’s history,” เขากล่าวว่า. “What was required because of crisis is what’s got us making money.”

Predictably, the Mega DOers weren’t exactly stirred by this call to arms. A lengthy Q&A period followed, featuring questions about when the airline will finally solve its labor issues, ending the “East/West” split (he was non-committal), international expansion (don’t expect much anytime soon) and its role in the alliance. One attendee told the story of a flight last October in which she was told to “sit down and shut up” by a fight attendant during a medical emergency, and has been flying Continental ever since (from CLT to PHX, no less). Parker pleaded with her to reconsider — “You’re probably waiting three hours at Houston,” เขากล่าวว่า. “An hour and ten minutes,” she replied — before finally resorting to “in terms of running the airline, we’re doing better than they are.”

But the most anticipated question came from Art Pushkin, the former U.S. Airways elite who founded what was effectively a resistance group (FFOCUS, a.k.a the “Cockroaches”) before defecting to Continental and taking a hundred elites with him. By his own calculations, he has cost U.S. Airways at least $1 million since. His question: why are you alienating Chairmen by charging them for premium coach seats. Parker’s answer, in a nutshell: we’re selling some of them, but not all of them — and you have to get there first. “The goal is not to take them away from Chairmen and sell them to someone else — or to Chairmen. The room began to stir when Park insisted other airlines are doing the same thing — they’re not — and then countered with “I know they’re going to do the same thing we are.” Maybe, maybe not. But no one present wanted to imagine a race to the bottom.

Then he left, and we had an hour to kill chasing butterflies.